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文章摘要： 老 A 領導的戰略部門將新業務戰略規劃作出來後他認為企業戰略是設計出來的
世界經理人專欄
東方贏
跨越式發展理論之父，真業心學倡導者，曾擔任大型實業公司總裁，出版著作《企業超速成長》《跨越式戰略》，2007年中國經濟十大新聞人物。
01
我認識的企業家中，有這麼一個人，姑且叫他 「 老 A」 吧。
老 A 在第一次創業中，因為運氣好，押中的行業市場大、增長機遇多，加上該人膽子氣魄都大，企業發展順利，賺了不少錢。後來又上了一家著名大學 EMBA 。他便自信與自我膨脹，自認為懂得了 戰略 ，前幾年，決定開啟多元化戰略。
他招來幾位在 EMBA 班認識的同學，組建一個由他直接領導的公司戰略部。
戰略部的第一項工作，就是為新擬定的業務策劃戰略規劃。
這些受過專業訓練的 EMBA 們，按照教科書的方法，按部就班地做起來：
市場調查與客戶訪談，競爭者分析，定位與優勢設計，價值鏈設計，發展目標，願景與使命，未來的收入、利潤、現金流預測，風險與對策等。
戰略部的第二項工作，是組織有關方面對戰略規劃進行評審決策。然後對決策通過的戰略規劃，按預算的資金規模實施投資。
經過三年折騰，這些多元化的新業務沒有一項做起來的。
由於負債太大，還把原來還賺錢的老業務也拖垮了。
過去三十年的中國經濟百廢待興，做什麼都容易賺錢。如今這樣的好日子，一去不復返了。
今天的市場，遍地紅海。
老 A 在過去年代是英雄，卻敗於今天這個新時代。
這個新時代，只有戰略 創新 與戰略創新思維，才能使創業公司有出頭之日，才能使老企業鳳凰涅槃，浴火重生，持續成長。
問題是什麼樣的戰略創新思維，才能幫助企業衝出紅海，找到屬於自己的 藍海 ，並且避免像老 A 一樣犯戰略錯誤，把自己的公司搞死？
02
這個人，是老 A 很敬佩的戰略大師。
他的書是不少商學院企業戰略課程的首選教材。他叫邁克爾 · 波特。在全球金融危機退潮之際，戰略大師邁克爾 · 波特聯合創立的管理顧問公司 Monitor Group 卻不得不申請破產。
哪裏出錯了？
Monitor 公司是否曾嘗試執行波特的戰略，但執行得非常糟糕呢？還是 Monitor 公司對波特的戰略執行良好，但他的戰略本身是行不通的？
事實證明，波特的戰略理論存在一個重大誤區，他認為企業戰略是設計出來的，所以他參與創辦了 Monitor Group 諮詢公司，以專門販賣定位戰略策劃方案為一門生意。
另一位管理界的知名人物，在企業戰略和管理教育等領域都做出過開創性貢獻的 明茨伯格告誡我們，完美和漂亮的理論框架很可能只反映了事實的一半真相。
波特認為，戰略可以利用 「 五力模型 」 或者價值鏈等工具，經過分析和推理得到。
但是明茨伯格認為，戰略是在學習和嘗試中產生的，是企業的管理者通過綜合各個方面的資訊而得到的。
波特的方法，過於強調分析，而低估了學習對於戰略形成的重要作用。
為此，明茨伯格毫不客氣地將波特的戰略理論視為 「 盲人摸象 」 中的一種。在一個行業規則劇烈波動的時期，根本無法制定清晰的或者傳統意義上的戰略。
既然如此，為什麼波特的戰略理論如此流行，還解釋了一些著名企業的成功。
學者趙向陽的觀點是：大量的初創企業不夠幸運，在沒有獲得足夠多的假設檢驗，完成足夠多次數的學習之前就倒閉了。倖存的就是那些因為偶然撞上合適的定位和運氣的企業。因為成功，它們更多會對自己偶然的成功做事後詮釋、內部歸因，認為它們的成功和生存是事先定位的戰略計劃起了作用。
其他採用波特理論而失敗的案例則從樣本中抹去了。
比如我前面提到的老 A ，他的失敗就在於迷信戰略規劃。但他的失敗有誰知道呢？
03
我年輕時，總認為存在一種高人，可以先知先覺制定出成功的戰略。
後來，經過自己創業與大量管理諮詢的成敗經驗，才悟到正確的戰略是在實戰中探索出來的。
戰略是個不斷摸索、迭代優化的過程。
我在 2007 年出版的《跨越式戰略》一書中提出，企業成長往往需要經過若干個發展週期， 而每個跨越式發展週期都由四個階段構成：
(1) 啟動平臺。
(2) 擴大的資本平臺。
(3) 擴大的能力平臺。
(4) 擴大的市場平臺。
其中，最重要的是第一階段一一啟動平臺的建設。這個階段的核心任務是商業模式的創新與設計，並且需要進行試驗與驗證。如果試驗不成功，就需再設計、再改進、再驗證，至到發現成功的商業模式戰略。
這裏面有個原則：未經探索與實踐驗證的戰略規劃一錢不值，更不可大張旗鼓地去投資。
前面提到的老 A 多元化戰略的失敗原因，就是違反了這個原則。老 A 領導的戰略部門將新業務戰略規劃作出來後，通過評審，就按預算給予投資。但中間缺少了戰略驗證環節。
於是，戰略變成了賭博。
04
任正非曾這樣說明華為公司如何獲得正確戰略的基本邏輯：
方向要大致正確，組織必須充滿活力。首先，這裏的方向是指產業方向和技術方向，我們不可能完全看的準，做到大致準確就很了不起；其次，在方向大致準確的情況，組織充滿活力非常重要，是確保戰略執行、走向成功的關鍵。
任正非在這裏提到的 「 方向要大致正確，組織必須充滿活力 」 ，其意就是說：華為有的時候戰略正確，有的時候大致正確，有的時候甚至大致不正確。戰略對的時候我們能加快發展，不太對的時候能及時調整。而這種及時的戰略調整，靠的是華為的組織活力。
任正非說的戰略調整，換一個說法就是：
戰略不是事先規劃出來的，而是打出來的。
05
如何作好戰略調整與迭代呢？
阿里的一位高層曾鳴曾這樣分享阿里的戰略創新經驗：
(1) 既保持大的格局，又必須腳踏實地從非常小的點切入。馬雲講，有效的戰略要 「 刺刀捅進去，就出血 」 ，如果你拿刀捅一塊板，捅了好幾刀也許都沒有捅破，那就要調整。
(2) 戰略還要儘量能講清楚你的客戶的核心價值在哪裏，一定要逼自己想清楚。
(3) 試錯是通過實踐對未來的假設進行不斷的試驗和調整。你一定要有一個假設作為試錯的前提，否則你試了也白試。
我發揮一下他的意思，這個假設是指戰略假設；就是說戰略規劃也是有用的，但在驗證之前得視為 「 假設 」 。
最後，我補充一點：
在戰略創新中，老闆不能假手於人。一是要創造一個能夠讓成功的戰略脫穎而出的創新與自由的文化及激勵環境。二是老闆要親自參與到制定戰略中去，不能只當高高在上的審評官，不能只是懷疑和挑刺。
如果 CEO 把制定戰略的任務交給旁人，那麼這個 CEO 是不合格的。