產品決定我們做什麼，運營決定我們怎麼做

本文作者嘗試用一種不一樣的視角來重新梳理互聯網運營，將分享：產品是什麼？什麼是產品？怎麼區分階段重心？產品運營怎麼做、以及怎麼通過互聯網運營的核心法則來為企業盈利。enjoy~

阿里的運營、騰訊的產品、百度的技術這是大家早已熟知的對BAT的屬性定位，那到底什麼是互聯網運營？阿里為什麼是運營屬性？所有互聯網產品都需要內容運營、用戶運營、活動運營、產品運營、新媒體運營嗎？怎麼來區分運營重點？……共享經濟、內容創業、新零售、區塊鏈、物聯網又如何運營？我做的工作到底是產品運營還是業務運營？這有什麼區別？

帶著這些問題，我嘗試用一種不一樣的視角來重新梳理互聯網運營，將分別從產品是什麼？什麼是產品？怎麼區分階段重心？產品運營怎麼做、以及怎麼通過互聯網運營的核心法則來為企業盈利來分享，借用產品大神張小龍的名言作為開篇，我說的都是錯的！

運營定義

百度百科定義：運營是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。

個人認為，互聯網運營是圍繞業務所做的一系列工作，互聯網業務包含產品和服務。產品決定我們做什麼，運營決定我們怎麼做。

產品是什麼？

舉個例子，打遊戲，不但需要熟悉自己創建的角色玩法，同樣需要了解隊友創建的角色玩法才可以打好配合贏得回合數；跑接力賽，交棒時要助跑隊友一段距離，才有可能贏得比賽。所以做運營必須要了解產品的遊戲規則，這是一個好運營的基礎能力。

產品的核心工作都有哪些呢？對我們運營來說可以簡化為3方面，解決什麼問題、提供什麼價值、營造什麼壁壘？

解決什麼問題？

一種產品和服務的誕生主要基於對於人們需求的滿足，所以產品的核心是需求。需求是什麼呢？需求是一種心理範疇，是人們在現實和理想的差距中產生出來的缺乏感，成功的產品就是基於這種缺乏感而做出來的填充物，滿足人們對理想的追求。所以無論是工具、平台還是社交產品一定是從解決了一個核心需求入手，解決的需求越大，產品價值就越大，產品成功率也就越大；我們現在很多耳熟能詳自謙是產品經理的大咖們都是在這個階段基於需求創造出最大價值的產品。

提供什麼價值？

首先糾正一個對於產品流程的常規認知，就是關於產品設計，產品需求有顯性需求和隱性需求，僅靠用戶調研等外部行為很難生產出好的產品，好產品其實都是上帝視角下的創造，比如iPhone發布之前市面上沒有類似的產品。大家所經常看到的產品理論，先做一系列BRD、MRD的調研數據羅列需求池，根據判斷需求池內需求真偽設計PRD；正確的產品流程應該是先根據產品經理一個想法設計早期原型，然後拿產品原型去調研市場，得到正確反饋后再投入開發和迭代，這套方法有一個理論叫精益創業，有同名書籍，大家有興趣可以買來看看。這裡最知名的一句話是，在福特沒有製造汽車之前，人們的需求是一輛跑得更快的馬車。這裡舉個例子，在關於產品價值的衡量上，除了解決什麼問題外還要考慮能提供多少價值，附加值越多產品越有價值。比如顏值就是附加值的一種，大家為什麼喜歡iPhone，因為iPhone不但功用滿足需求，顏值設計更加亮眼。所以，在同類功用的產品裡面，價值的比較就是附加值。

營造什麼壁壘？

產品都是具備生命力的，而如果讓產品保持比較長的生命周期，就需要能夠持續的解決問題和提供價值，必須一開始就考慮建設壁壘。沒有壁壘積累的產品就像推石頭上山，越往上越難走越累，而好的產品應該是滾雪球，越滾越大。舉個例子，我有幾個朋友一起創業做營銷軟體，產品解決的問題和提供的價值都比較明確，所以一開始也很容易就切開了市場，但越做越發現難以突破和增長，越做競爭越大市場越小，至今依然在艱難的做轉型。我個人對於沒有技術壁壘的工具型產品不太看好，比如移動互聯網早期的幾個引爆朋友圈的照片美化APP，很快切開市場，但生命周期極短，即使能夠維持增長也需要極大的精力及能力，所以美圖秀秀能做到現在，我覺得是個奇迹，整天需要預防其他應用對他們的顛覆，所以他們的財報也不好看，雖然用戶量很大，但持續在虧損。再舉個例子，如果讓你更換牙膏品牌和手機號，讓你選，你更換哪個對於你沒有難度。不同階段下的運營工作

1、產品階段

公司的第一個階段，這個階段重心是產品的研發和上線，運營是輔助產品跑通流程，這個階段的運營工作全部是圍繞產品展開，核心是要明確產品核心需求並跑通商業模式。產品有兩個價值，一個是使用價值，就是用戶在使用你的產品前和使用后對他本身有什麼樣的效率提升。第二個是交換價值，用戶使用你的產品願意付出的成本。

這個階段常犯的錯誤：

產品圍繞的需求太邊緣化；
產品本身沒有成為解決方案；
產品沒有交換價值，這種情況下運營很難出成績。

舉個例子，筆者的一個客戶，做在線司法考試培訓產品，當下處於早期產品為重心的階段，在找筆者諮詢之前，他們公司定了一個策略，先用一些可以提升用戶學習效率的小工具做用戶端，然後再通過用戶端規模去找更好的老師，然後用戶量做大了去融資，連商業變現模式都沒設計，這可能是很多創業者公司常犯的錯誤。產品本身沒有成為解決方案，教育產品有供給端的課程，和用戶端的學生，這是一個完整的行業需求，而提升學習效率的需求是排在這之後，而僅僅提供一個用戶端邊緣功能的產品，運營很難做出成績。產品沒有交換價值，作為預算不多的創業公司，在不設計走通商業模式的前提下，追求用戶量本身就是不可取的商業戰略，這種狀態下的產品運營會越做越累。

2、運營階段

在產品跑通之後，進入真正的運營階段，這個階段的任務是擴大規模。主要看兩方面的增長指標，第一是用戶量增長，第二是用戶價值增長。是比拼運營能力的階段，是運營驅動階段，而產品在這個階段主要是配合運營展開工作。

無論用戶量增長還是用戶價值增長，都是圍繞用戶展開的運營工作，所以，運營要追求效率最大化的轉化用戶，所以，轉化率是運營的重要衡量指標。從註冊用戶向消費用戶轉化，消費用戶向多次消費（活躍）用戶轉化，就是我們常說的DAU；從註冊到消費到多次消費的轉化比，就是我們常說的ARPU值，所以DAU和ARPU值都是運營階段追求的核心目標。這個階段的融資是運營融資，通常我們看見ABCD輪融資都是運營融資。產品運營分類

互聯網產品在規模經濟的721原則下，即一個品類只能容納一個到兩個產品存活。而如果沒有技術壁壘，產品很難做出差異化，所以藍海消失的情況下，如何在紅海中勝出成為運營的主要工作。根據目前產品的類型、階段、屬性，我把產品分了2種類型、3種屬性、3個階段。

兩種類型：

功能即供給：如騰訊的產品，如遊戲、工具、IM微信，因為供應鏈很短，產品即是供應端，只用運營用戶端即可。
功能非供給：產品不能直接作為供給直接提供給用戶，產品內存在供給端和需求端兩類用戶。像電商、團購、外賣、共享等產品，不僅包含需求用戶端運營，還包括供給端用戶的運營。

三種屬性：

1對1：工具類產品，你使用產品時只和產品進行交互，不會和其他用戶交互，比如搜索，你搜索某個信息，然後搜索引擎給出信息結論；你美化照片，然後美圖秀秀為你提供照片美化后的結果。
1對N：B2C產品，如社交產品和垂直電商產品，把用戶之間的關係連接起來，如微信，我們使用微信是因為朋友的連接關係。
N對N：平台類產品，B2B或者B2B2C，如阿里、美團、餓了么等，主要屬性是平衡雙方的關係，阿里要平衡供應商和採購商的關係，美團要平衡賣家和買家的關係等。所以，這類產品的關係運營屬性很強，除了線上的用戶端運營，還有線下的供應端運營，阿里的運營也因此得名。

三個階段：

技術驅動：行業的早期階段，如百度、谷歌等，技術類產品自帶公關熟悉和一定的時間壁壘，短期內沒有競爭對手，有定價權，所以盈利能力很強，缺點是研發成本和研發失敗率高。成功案例有互聯網早期的谷歌百度搜索類產品，新能源車的特斯拉等，目前AR/VR、物聯網、AI、包括最近很火的區塊鏈等新興領域還處於技術驅動階段。
產品驅動：公司早期和行業分化階段，比如早期的互聯網行業是技術驅動階段，所有早期的互聯網創始人都是技術出身，而到了行業分化出B2B、B2C、SNS等多個品類以後，技術已失去壁壘，就進入了產品階段。這個時期互聯網人群在不斷擴大，產品跟隨行業的擴大而衍生新的品類，前兩年大家常講的人口紅利期就是產品驅動階段，目前互聯網領域內已經佔據絕對份額的互聯網產品就誕生於這個階段。
運營驅動：成熟階段，人口紅利已經消失，在當下這個階段產品、服務同質化。競爭激烈，用戶挑剔、流量昂貴，同樣的產品、同樣的市場、同樣的定位、競爭同一批用戶的情況下，如何能做到比別人好，企業如何存活，這就是產品運營能力，這個階段是對運營能力的考驗。

運營核心法則

巴菲特的黃金搭檔查理芒格先生有一句名言：「商業上有一條非常有用的古老法則，它分為兩步走：一是找到一個簡單的、基本的道理；二是非常嚴格的按照這個道理去行事。」

盈利=用戶終身價值-獲客成本

用戶終身價值（LTV）：你的用戶在流失之前給你帶來的價值；
用戶獲客成本（CAC）：你獲取一個新用戶需要花費的成本。

1、公司如何盈利

如果用戶價值1000塊，你只肯花10塊錢去獲客，你就是個守財奴；

如果用戶價值100塊，你卻花1000塊去獲客，你就是個敗家子。

好運營既不能做敗家子，也不能當守財奴。

LTV較大：經常聽到老闆討論說，這個競爭對手肯定會死，因為競爭對手在燒錢，百度買詞、到處打廣告……最後發現競爭對手越做越大，產品越做越多，為什麼會有這種情況，對方燒錢還盈利，其實就是用戶價值大，所以可以使用更多成本來獲客。
LTV不大：很多以廣告收入為主要商業模式的產品，如社交型產品和工具型產品，用戶基數動不動幾千萬幾千萬，而當下卻都還在虧損期，這種產品就是他們用戶到達某個量級才能價值最大化，所以一般無法選擇成本較高的方式來獲客，只能通過病毒式口碑傳播來獲客，獲客成本基本為零。

2、LTV和CAC的運用

前幾年經常聽到投資人問的一句話，如果巨頭抄你怎麼辦？

提高LTV：如果創業期已經通過低成本獲取了大量用戶，那麼用戶價值最大化的方法就是增加用戶的DAU和ARPU值。舉個例子，小米的用戶大多數都是買手機的，小米推出充電寶及一系列其他產品就是把用戶價值最大化，從而提高LTV。
抬高CAC：因為LTV的提高，這時候的運營就是抬高行業CAC。還拿小米舉例子，小米因為他們為同一批用戶做了不止10款產品，同一批用戶賣了不止10次，也就是說他們除了第1次以外，後來的產品用戶獲取成本為零。假設小米現在因為提高了LTV之後的每個用戶為他創造價值1000塊，而當下手機品類的獲客成本是300塊，毛利是500塊，原來市面上人都有200塊的毛利。那麼小米如果把獲客成本抬高在500塊，這下子所有人都沒毛利了，沒毛利后其他人也不進來了，而小米因為LTV有1000塊，即使把CAC抬高在500塊，依然還有500塊盈利，所以，這就是大公司抄你的打法。

結語

在近兩年的雙創熱潮下，成批企業崛起，也有成批企業倒下，還有更大比例的企業依然在虧損中，我站在企業運營的視角提出關於產品運營的底層架構，內容都比較基本，但很容易犯錯。但運營的最終目標還是要讓公司盈利，以此提升個人價值，所以，我希望能幫助到你的不僅僅只是常規某個節點的運營工作，而是利用運營思維和能力解決你的公司問題。

本文由 @陳峰旗原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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